淺析國有燃氣企業體制改革——西安市天然氣總公司合資改制中的分析與思考

摘 要

摘要：隨著競爭的加劇，政府職能逐漸轉變，國企面臨著市場經濟大潮的沖擊，怎樣進行國有企業改制，企業如何機構重組，成為我們研究的課題。本文選取西安市天然氣總公司為研究對象，以企業
摘要：隨著競爭的加劇，政府職能逐漸轉變，國企面臨著市場經濟大潮的沖擊，怎樣進行國有企業改制，企業如何機構重組，成為我們研究的課題。本文選取西安市天然氣總公司為研究對象，以企業實際情況為背景，分析討論企業如何進行合資改制，才能夠適應激烈的市場競爭，確保公司穩定的可持續發展。
關鍵詞：體制改革；資產重組；流程再造
    在市場經濟條件下，面對復雜多變的宏觀環境，政府直接經營的燃氣行業國有企業面臨嚴峻的挑戰，管理混亂、連年虧損等一些國企通病嚴重制約企業發展，國有企業體制改革已成為必然趨勢。只有從體制上進行根本性的改革，才能從根源上解決國企多年遺留的問題。
1 企業背景概況
    西安市天然氣公司是西安市市政管理委員會下屬的一家國營企業，始建于1994年，是西北地區專業燃氣工程建設和服務供應企業。公司注冊資本5.24億元，資產總額16.05億元，主要從事城市氣化工程建設發展、規劃設計、方案討論、技術咨詢服務、施工和綜合開發、燃氣輸配銷售、城市輸配管網的管理、維護、燃氣計量器具校驗、檢修等業務。
    由于西安市天然氣公司隸屬于城市市政公用事業，所以從項目可行性研究開始就倍受關注，公司的發展建設得到了市委市政府的大力支持。經過十余年的快速發展公司共建成運行管線2000余km，擁有居民用戶近60萬戶，年總供氣量近6億Nm3，日最大供氣量達367萬Nm3，廣泛涉及民用、工業、商業、運輸、福利等各個領域。
2 企業環境分析
    經過十余年的發展，西安市天然氣公司隨著資金投入的增加、設施建設的完善、職工隊伍的壯大，已成為西安市政公用行業首屈一指的企業。西安市管網的建設任務大都由西安市天然氣公司擔當，根本形式還是國家出資，企業按政府指令運行。企業決策機構中的成員由政府官員來組成，這樣的企業行為實際上就是政府行為，而其它形式的投資主體由于存在進入壁壘等無法參與競爭，從而涉及到公網費、初裝費等一系列定價無對手參照，定價偏高，天然氣到達最終用戶時喪失了價格競爭優勢。由于市政公用行業提供的產品和服務具有鮮明的地域性，投資大、回收期長，再加上管網運營的自然壟斷性，其市場化和競爭程度相應較低，公司多年來一直在政府的扶持下運營。由于長期受計劃經濟理論的影響，過于強調公用事業產品的福利性和公益性，以及出于對政治、社會承受能力的考慮，導致企業多年來遺留諸多問題難以徹底解決。在大力發展商品經濟、市場經濟的改革浪潮中，特別是加入WTO后，企業將直接面對來自全球市場的直接競爭，尤其是國家在城市公用事業及基礎設施行業擴大開放政策的逐步到位，政府鼓勵社會資金、外國資本采取獨資、合資、合作等多種形式，參與市政公用設施的建設，形成多元化的投資結構。面對各方面的挑戰，企業發展遇到了前所未有的危機。隨著政府職能的轉變，政企逐漸分離，政府的財政已無力彌補公司連年的虧損。離開了政府的財政補貼、政策扶持，西安市天然氣公司和許多大中型國企一樣面臨著市場經濟大潮的沖擊，如何面對外來競爭壓力。加快市場化進程，怎樣進行國有企業改制，企業如何機構重組，已成為企業面臨的重大課題。
    國有企業要想徹底解決以上問題，必須從體制上入手，進行國有企業改制重組，從根源上消除問題的病癥，才能立于不敗之地。保證企業長遠可持續發展。
3 燃氣產業融資改制的政策環境
   燃氣產業作為公用事業與其他一般性競爭的行業相比。具有其鮮明的特點，例如：不可替代性、兼容性、地域性、公益性、投資大、回收期長、市場化程度低、價格機制不靈活等。作為特殊的自然壟斷產業，燃氣產業具有獨特的契約問題——因巨額專用投資產生的沉淀成本削弱了利用市場競爭機制產生一流績效的能力。消費者要低廉的價格、良好的服務，而燃氣產業運營者要維護他們的資產并企圖攫取壟斷的利潤。越來越多的公用企業憑借壟斷優勢，限制競爭，損害消費者利益。因而打破壟斷，在公用事業中引入民營化成為發展趨勢。近年來隨著政府職能的不斷轉化，政府職能部門不再直接參與到公用事業的經營管理中去，政府直接撥款也逐漸減少，公用事業的融資方式逐步向引入外資、吸引民間資金過渡。上世紀末期，由于公用事業的特殊性。公用事業大都為國有企業，政府禁止除國資外其它資金的注入參與，以保證公用事業的全民所有制性質。隨著我國加入國際世貿組織，全球經濟一體化的到來，有限的國有資金已不能滿足公用事業這個龐大產業發展的需要，尋求其它資金來源已經迫在眉睫了。本世紀初國家開始調整政策，逐步放寬公用事業融資渠道，各方面多角度的資金注入也給公用事業的長遠發展增加了新的活力。
    就投資主題來說，民間投資主體，包括民營企業和個人，其投資行為完全是商業化的。目的是追求較高的投資收益率，因而能適應市場經濟要求，是最有效率的投資主體之一。民間資本進入可以解決當前國內企業資本金普遍不足的問題，有利于提高資金的投資效益，有利于打破國有企業壟斷經營及國有企業政企分離，可以改善城市居民的生活水平，提高
城市居民生活質量，推動經濟增長，改善投資環境，促進經濟發展。
4 西安市天然氣總公司合資改制模式
    借鑒其他城市的改制模式，考慮西安市天然氣總公司的實際情況，企業確定招商融資后進行體制改革，借以改變企業連年虧損的經營狀況。2005年6月企業的改制預案通過市國資委審定同意，確定改制形式為：用招標或拍賣的方式引進外來資金，形成多元化投資，與投資方合作，組建西安燃氣有限責任公司，形成現代企業制度。香港中華煤氣、華油集團和華潤集團三家燃氣公司與市政府接觸洽談并參加了競標，對方都看中了西安較大的市場資源，希望能爭取到西安市天然氣的經營權。西安市政府對于合作伙伴的選擇有兩方面的要求；必須是擁有長期從事燃氣行業的經驗，且資金實力雄厚的企業。華潤集團有限公司的經營范圍包括零售、電力、啤酒、房地產、食品、藥品、紡織、化工品、燃氣及壓縮機等多項業務，華潤雖然有從事燃氣的經驗，但涉入燃氣行業時間較短；華油集團有資源優勢，屬國家壟斷機構，有黃河以北的天然氣管網資源。華油集團為了搶占西安燃氣市場，棋先一步布局西安高新區，其在香港的投資公司中匯國際投資有限公司在西安高新區獨資成立華油中匯公司，負責西安、新疆等北方城市的天然氣業務，進行石油天然氣的開發和經營，該項目預計總投資額為6000萬美元，年產值達30億人民幣。華油集團在新疆、長慶等地購買油田。開采石油，只是把總部放在西安高新區，其真正的意圖不言而喻；香港中華煤氣是香港最大的燃氣公司。在城市燃氣方面約有140年的歷史，并且已在武漢、濟南等30多個城市投資城市燃氣項目，擁有豐富的燃氣管理經驗。中華煤氣在與西安合作開發燃氣市場上表現出極大的熱情和誠意，其早在2004年就與西安高新區管委會在香港簽署合作協議，將利用天然氣建設冷氣、電力供應等相關的區域空調系統設施項目，該項目總投資1.3億美元，并公開表示將投資1億元人民幣在西安建立天然氣加氣站，為當地數千輛有雙燃氣制式的出租車提供服務。三家投資方各有千秋，各有所長，經過多方對比考察，最終香港中華煤氣有限公司一舉中標，成為西安市天然氣總公司的合作伙伴。2005年12月18日香港中華煤氣有限公司與西安市天然氣總公司簽署組建合資公司框架協議，中華煤氣將參與西安天然氣的經營和管理。
    2006年12月，香港中華煤氣有限公司與西安市天然氣總公司組建總資本為10億元人民幣的合資公司西安秦華天然氣有限公司。合資公司的投資主體為西安市政府與合作投資者。合資改制前西安市政府一方面通過財政撥款將城建資金直接投入到企業建設中；另一方面政府授予特種經營權，提供相關政策，由用戶向企業交納各項政策性收費用于城市主體管網和場站的工程建設。合資改制后合作方香港中華煤氣公司向合資公司一次性注入資金4.9億元，獲得49%的股權，成為公司另一股東，同時西安市政府也相應的撤出了49%的股權，保持51%的股權，新成立的西安秦華天然氣有限公司仍是國有控股的股份制公司。合資公司擁有西安市城六區特許經營權，主要經營城市管道天然氣、液化石油氣的供應和相關服務；燃氣設施的生產、經營、維護、維修、質量控制、技術服務、科研開發、管網測繪、物資貿易以及燃氣項目的設計等。改制工作要保證國有資產不流失，保證職工生活有保障，保證政企徹底脫鉤，保證企業改制后有發展。改制后公司職工和經營層的經理身份得到轉換，有利于促進公司更好地為百姓搞好服務工作。但政府對價格會指定相關規定：所有天然氣的價格都采取政府審批、聽證的方式監管。西安秦華天然氣有限公司成為西北地區首家引進外資、改制重組的大型城市燃氣企業。
5 改制后企業的經營模式
    改制前的西安市天然氣總公司屬于公用事業行業的國有企業，多年來一直依靠政策扶持，政府為了保護環境而限制燃煤的使用，大力宣傳推廣天然氣的應用；通過行政法規等形式向廣大燃氣用戶征收公網建設費和燃氣初裝費，以極低的成本為企業籌集到大量建設資金；并且不用和上游長輸管道企業簽署照付不議合同，將季節調峰壓力轉移至上游企業，極大的降低了成本；通過政府補貼保持與其它能源的價格優勢。在政府的溫暖懷抱中企業缺乏自主經營能力，完全按照上級部門下達的政策指令來完成任務，其主要管理人員也是行政指派，不用對企業的經營效益、服務質量等指標承擔全部負責。多種因素造成國有企業多年來連年虧損。效益低下，服務質量不高，公眾形象較差。2006年企業虧損1000萬元，客戶滿意度僅為48%。
    2006年12月18日西安秦華天然氣有限公司正式掛牌成立，改制后成立的合資公司改變了原來國企的經營模式，實現了：
    (1) 理順了產權關系。通過改革，使企業與政府之間，母公司與下屬實體之間不再是行政管理關系，而是資產隸屬關系。所有權歸投資者，經營權歸企業，實現了兩權分離。
    (2) 實現了政企分開。政府僅僅是出資者，依法享有投資者的有關權利，包括獲得投資收益(承擔政策性虧損)的權利；企業以其擁有的全部法人財產權依法自主經營，保持資產保值增值，而不再充當政府的分支機構。
    (3) 建立了新型法人治理結構。形成董事會對重大問題統一決策、監事會實施有效監督、總經理組織實施的高效運行機制。
    企業實現自主經營自負盈虧，同時意味著企業離開了政府扶持，失去了政策優勢。沒有了價格補貼，同時用戶對企業的要求越來越高，外部的競爭環境越來越惡劣，內部的國企組織架構、業務流程不能適應合資公司的運營模式，剛成立的合資公司面臨嚴峻的挑戰。為了適應環境改變，盡快完成改制轉型，企業必須進行大刀闊斧的根本性變革。
6 改制后企業內部變革
    改制后企業內外環境都發生了翻天覆地的變化，內部原有運營模式已無法適應外部日益激烈的競爭，企業變革迫在眉睫、勢在必行。
首先改變的是企業組織架構，西安市天然氣總公司改制前采用直線職能制的組織結構，設有多個職能部門，下轄數個基層單位，如圖1所示。
 
由圖1我們可以看出，西安市天然氣總公司的組織機構設置采用了傳統的高聳型直線職能制，以“職能”為中心設置部門，管理層級較多，信息縱向傳達速度慢，易失真，增加了企業內部交易成本；部門設置較多，且各部門之間職責重疊，分工銜接不清，容易造成職責不清和灰色地帶現象，影響工作效率。各個部門之間不能實現信息共享，使得公司整體對外部市場的變化反應遲鈍。
架構重組后的部門設置以“使客戶滿意的流程”為中心，把同類業務整合到一起，這樣可以強化專業化管理，優化專業技術；優化人力資源，減少勞動定員，避免同一專業崗位工作忙閑不均的問題；減少開資。降低消耗。提高極具設備、原材料、能源、技術等各種資源的綜合利用水平。重組后的西安秦華天然氣有限公司組織結構圖如圖2所示。
 
    由圖2可以看出，企業改制后的組織結構趨于扁平化，實現三層架構：高層決策層、中層管理層、基層操作層，通過將日常管理職能賦予中層管理層。與傳統的層級管理相比，企業定員、管理層次都明顯減少。企業內部信息傳遞溝通更加快捷準確。并節約了大量管理費用。
    在合理的組織架構基礎上，企業打破了原來的領導干部任命制度，實行管理人員聘任制度，全員定崗定編，競爭上崗，績效考核，末位淘汰。完善激勵機制，實現能者上，庸者下，最大限度調動員工的積極性和創造性，盤活人力資源，降低用工成本。
    企業內部實行目標管理，明確各級管理人員的責權利，建立相配套的激勵約束機制和績效考核體系，使公司各級管理人員在公司制度約束下，充分發揮自身的優勢，完成績效目標，從而使公司和個人都得到各自應得的利益。
    適應新的組織結構，實現企業內部業務流程再造。改制前的分工模式將企業業務流程人為的分解為一個個專門化的“任務”，在企業內部形成一個個“職能堡壘”，嚴重阻礙了企業面向客戶，使企業不能適應迅速變化的市場環境。改制后企業對所有業務流程進行了重新設置再造，能取消的取消、需合并的合并、應優化的優化，拋棄原有的定向思維模式，再造業務流程，使得所有流程都以客戶為中心，最大限度的方便客戶、為客戶創造價值。
    企業經過架構重組、目標管理、流程再造等多方面的內部變革，最終形成一套以流程為導向、面向客戶的扁平化的組織結構體系和管理模式。
7 結束語
    改制后西安秦華天然氣有限公司充分利用西安市天然氣總公司奠定的良好基礎和優越條件，秉承和發揚了中華煤氣優秀企業文化和管理經驗。改制后合資公司全力推進企業管理創新、機制創新工作，改制當年就扭虧了連年虧損的局面，第二年企業創造利潤5000余萬元，2009年企業盈利9300余萬元，不但不要政府的虧損補貼還成為西安市的利稅大戶。改制后公司職工觀念得到轉變。大力推行以客為尊的優質服務理念，大大提高了服務質量，得到了廣大市民的一致好評。合資改制后的西安秦華天然氣有限公司在經濟效益和社會效益上都有明顯改善，為企業長遠的可持續發展邁出了堅實的一步。
參考文獻
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3 羅曉蘭.燃氣企業的內部成本管理思考.審計與理財[J].2005(11)
 
(本文作者：鄭瑾 西安秦華天然氣有限公司 710075)