摘要：本文強調了新形勢下城市天然氣大客戶營銷的重要性，明確了天然氣大客戶的界定標準，具體分析了各類市場對象，通過大客戶市場容量、競爭性、風險、需求等方面闡明了市場拓展的重點，對客戶管理服務中的客戶信息、日常管理、調峰管理、延伸服務等方面作了重點說明，對城市天然氣公司開展大客戶營銷工作具有直接的參考和借鑒作用。
關鍵詞：城市天然氣；燃氣；大客戶；市場；營銷；客戶關系管理
隨著西氣東輸、川氣東送、海上天然氣等工程相繼竣工，我國天然氣應用快速普及，城市天然氣行業面臨前所未有的發展機遇。但從國內城市天然氣企業的現狀看，其經營還都處于以工程為主或銷售為主的低級階段，少數企業想要跨入營銷為主的中級階段卻找不到可行途徑[1]。
而另一方面，國內大中城市產業退二進三的變化趨勢，改變了城市天然氣原有的客戶結構，其中大客戶對增加銷售量、提高利潤率、改善峰谷差、優化盈利結構的重要性更加凸顯。
因此，通過探索和建立大客戶營銷體系，帶動企業經營整體升級，成為一條城市天然氣公司切實可行的發展出路。
1 城市天然氣大客戶的界定
1.1 大客戶定義
目前，國內城市天然氣公司中少有區分大客戶與一般客戶的，即便區分也多是以原工商客戶直接按用氣量高低排列分割而來，造成目標市場不明。所以，首先應該明確什么樣的客戶才是城市天然氣的大客戶(KeyAccount)。
由于在企業經營中存在著“Pareto定律：80/20”，即通常由20%的客戶創造80%的利潤，因此，大客戶應限定為對企業綜合價值高的少數關鍵客戶，其客戶價值的評估可從銷售規模、利潤貢獻、戰略地位等方面來進行，從而可將城市天然氣大客戶定義為具備以下各項特征的少數的關鍵的客戶。
1.1.1銷售貢獻大
包含銷氣量、銷售利潤等方面的貢獻。利潤是企業的首要目標，重要性不言而喻，而銷氣量在當前供大于求的市場背景下，對于城市天然氣公司也顯得尤為重要。
1.1.2具有管理權
指對天然氣公司具有直接或間接管轄權的政府機關、職能部門及其下屬機構、企業，其用氣情況也將對供氣企業的各個方面發展形成影響。
1.1.3影響力大
影響力包括：
(1) 客戶在其所處社會行業內的影響力，其用氣情況將在該行業起到示范作用；
(2) 客戶在本地社會的知名度和影響力，其用氣情況對當地各類客戶具有廣泛的影響；
(3) 客戶對上層政府和相關部門的影響力，其用氣情況可直接反映到上層管理部門，供氣企業需要慎重對待。
1.1.4戰略地位重要
專指處于地域、行業等戰略地位，可與本企業形成戰略同盟關系，或可能成為競爭對手突破點的各類客戶。
1.1.5所占比例小
受管理成本限制，同時為體現差別化營銷，大客戶在天然氣公司同類客戶中所占的比例只能是絕對少數。
1.2 大客戶市場細分
按用氣性質，現有城市天然氣客戶可分為民用戶、工商戶、分銷商3大類。民用戶一般不僅包括城鎮居民客戶，還包含同樣適用民用氣價的機關團體、文教衛生、福利企業客戶，從銷售貢獻上講，民用氣價利潤很低或為負值，單位銷售量也很少，其對天然氣公司的作用主要不在于銷售天然氣利潤，而在于賺取工程利潤、提供公共服務、夯實社會基礎、穩固企業地位，除少數大型戰略伙伴外，一般不應列入大客戶。而分銷商由于利潤貢獻少，不利于把控終端市場，其貢獻主要在于提高銷售氣量，因此也不應包含在內。工商戶因銷售利潤高、銷售氣量大，便于發展和管理，而成為城市天然氣公司較為理想的銷售對象，也成為天然氣大客戶的主要來源，但不能簡單地理解為大用氣量的工商客戶就是大客戶。
根據定義和現狀，可以將城市天然氣公司的大客戶劃分為以下5類群體：
1.2.1高利潤客戶
當前城市天然氣企業的利潤主要來源于新戶工程安裝費和銷售氣費，其中民用戶安裝配套工程利潤高、風險小、投資少，可從中篩選出項目規模大、商業信用高、有持續發展前景的大型開發企業作為大客戶。工商客戶銷氣利潤較高，但劃分大客戶時應排除安裝工程復雜、用氣壽命短的小型工商業客戶。
1.2.2高銷售量客戶
銷售量根據各地天然氣公司的總體銷售規模不同而不同。對地級城市而言。大客戶的年銷售氣量可在30萬m3～300萬m3之間，而對沿海中心城市而言，其大客戶的年銷氣量可達500萬m3～1億m3甚至更高。通常可以根據工商客戶預計或近年銷售氣量，結合客戶總量和自身管理能力來確定大客戶所占比例。
1.2.3管理權客戶
直接管理權客戶，對傳統國有天然氣公司而言，是本地的市政公用局、住建委、燃氣行業管理處。對已經完成體制改革的城市天然氣公司而言，除了以上部門，更直接的是代表政府股權的上級控股企業和其他股東方。
間接管理權客戶，包含以上直接管理權客戶的分支、下屬機構或企業，以及代表各方利益從各個方面對天然氣業務行使權力的相關部門，如本地規劃局、消防局、交管局、城管局、交通局、河道處、各區政府和街道辦事處等等。
1.2.4高影響力客戶
如本地居于國內外某行業翹楚、技術領先地位的企業，本地的名牌支柱企業、政府重點扶持企業，及常駐本地的大型中央直屬企業、部屬企業、跨國企業，和軍隊、開發區管委會、新區建設指揮部等等。
1.2.5戰略性客戶
包含可結為戰略伙伴關系的用氣設備生產企業和經銷商，在本地開發項目規模大、數量多、持續性好的房地產開發集團，以及位于特許經營區域邊緣和管網空缺地帶、有利于擴大經營范圍或有被競爭對手占領及替代危險的各類客戶。
同時，根據保供性質不同，也可以將天然氣大客戶劃分為可中斷客戶和不可中斷客戶。還可按設備性質分為商業鍋爐、商業空調、工業生產、冷熱電三聯供等客戶。
2 城市天然氣大客戶市場分析
2.1 市場容量分析
可從以下方面評估公司面臨的大客戶市場容量：
1) 公司現有的大客戶是哪些？對公司的貢獻怎樣？
2) 目前公司對大客戶有哪些政策、做了哪些工作？
3) 大客戶對公司現有服務滿意度怎樣？有哪些需求未得到滿足？
4) 市場上有哪些潛在的大客戶？是什么原因導致還未拓展？
5) 未來將會有哪些可供拓展的大客戶項目？分屬于哪個行業、對本企業的貢獻怎樣？
2.2 關于特許經營權
對多數城市天然氣公司來說，地下燃氣管網和終端客戶資源是其最大的資本，不僅決定了公司的經營規模，也預示著未來發展前景和企業壽命長短，維護了其在一定區域內的天然壟斷地位。但這一地位不斷受到來自新經營方式和替代產品及行業競爭的挑戰，因此，謀求與本地政府簽訂特許經營協議，從而取得當地長期、穩固的天然氣市場唯一經營權成為許多公司的選擇。
但取得天然氣特許經營權并非就高枕無憂了，特許經營權不僅圈定了有限地域范圍內的有限產品專營的權利，同時也意味著喪失了經營其他產品和在該區域外開拓市場的主動權，并且往往還需要伴隨某方面企業利益的犧牲，如經營內容和方式受到限制、政府監管的加強、需要承擔政府分攤的社會負擔等。同時，各地的燃氣特許經營權審批涉及多方利益相爭，市級燃氣管理部門批準的特許經營權往往并不被新城區、開發區等特殊地區具有區域行政權力的管理機構認可，如南京就發生了市燃管處批準的中燃公司與化工園批準的中石油公司關于燃氣特許經營權的爭戰。
因此，在越來越開放的行政管理環境下，特許經營更像是保守派的“占山為王”，對富于遠見和創造性、開拓性、積極進取的城市天然氣經營者來說，特許經營大致等于“畫地為牢”“作繭自縛”，而并非是一個好的選擇。
2.3 市場經營風險分析
2.3.1保供風險
大客戶尤其是工業生產客戶，其每日用氣時間往往長達十幾小時乃至整天，對供氣壓力的穩定性、連續性都有較高要求。而在實際運營中，南于客戶結構、管理水平等問題，各地天然氣公司普遍存在著較大的季節用氣峰谷差。在天然氣資源賣方市場的現狀下，上游氣源商并不承擔超出協議額的供氣量，加上普遍缺乏地區性儲氣調峰手段及后備氣源，每當冬季用氣高峰期時，超出平日用氣量一倍甚至更高的額外氣源的采購，成為下游城市天然氣公司的噩夢。同時，上游供氣商的停氣限氣也會造成下游企業的連鎖反應，如2008年4月因西氣東輸上游限供，造成杭州市高壓管網一個月內3次險些脫壓。[2]
在此情況下，為保障社會穩定大局，需要對部分客戶限供停供，而大客戶由于用氣量大、調峰效果明顯，首當其沖成為第一批停氣對象。頻繁的停、限氣不僅嚴重損害了天然氣公司的商業信譽，招致客戶投訴和索賠，如處理不當還將導致部分客戶的流失。
2.3.2客戶經營狀況變化
大客戶相對中小客戶具有收益期長、收益穩定的優勢，但這一優勢也會受到社會經濟大環境和地區小氣候的影響。在初期評估為優質、長壽的項目，也有可能變為入不敷出的短命項目。
如2009年全球金融危機下，國內的外向型加工生產企業普遍減產，部分不定期甚至長期停產。同時，城市轉型進程加快也迫使大批工業企業外遷到城市天然氣管網區域以外，這些環境因素造成的變化，都會直接導致天然氣公司大客戶結構的逆變和銷售收入的下滑，且這種變化造成的不良影響很難以企業自身的力量加以抵銷。
2.3.3投資回收風險
為取得大客戶市場先機、穩定市場大局，城市天然氣公司需要不斷投資完善輸氣管網，并在戰略地區投資預埋管網。同時在具體項目拓展中，也經常需要承擔大客戶項目紅線外的配氣管網建設投資，有時甚至需要投建項目紅線內的配氣管網和設施，投資動輒幾十萬至數百萬元，多至數千萬元的投資也并不罕見，而這些投資的回收都是建立在項目前期評估的基礎上，如果因各種原因造成大客戶市場環境、項目發展進程發生變化，都可能造成項目評估誤差過大，預計投資回收期中斷、管網先期投資無法回收的經濟損失。
2.3.4應收氣款風險
對多數實行后付費用氣方式的工商大客戶來說，因為還缺乏有效的制約和保障手段，一旦發生客戶惡意拖欠氣費的情況，天然氣公司往往無力解決，可能造成財務風險。
2.3.5競爭風險
雖有地下管網和特許經營的保障，但各種用電設備和太陽能、空氣源熱泵、水源熱泵等各類新能源的發展日新月異，還有不受管網限制的CNG、LNG供氣商見縫插針的競爭，預期的市場往往存在著很大變數。
2.4 市場需求分析
大客戶作為天然氣公司的優質客戶，其對天然氣安裝到供氣的一系列服務工作都有著區別于中小客戶的特殊需求，主要包含氣質、氣價、保供、投資等方面。
供氣需求：大客戶一般要求供氣壓力、供氣量、氣質成分穩定，以及不間斷連續供氣，這是與現代化高標準的生產設備和生產工藝相對應的。例如某韓資大型金屬加工項目客戶為核實氣質問題，多次從城市門站自行提取天然氣氣樣回國分析，還要求提供最近一年的氣質檢測報告和管網壓力數據供其分析，并在供氣合同中增加關于穩定供氣和停供賠償的特別條款，項目歷經3年前期洽談才最終確定用氣意向。對這些近乎苛刻的客戶要求，天然氣公司必須習以為常并坦然接受。
價格需求：大客戶由于用氣量巨大，對氣價尤其敏感，在項目洽談中天然氣公司常需要在政府允許范圍內下浮氣價，并承諾數年內對該項目銷售價格不變。
維保需求：大客戶因產量大、產值高，即時短暫停產造成的損失也往往金額巨大，如大型煙草企業或液晶面板企業每小時的產值達數百萬元，玻璃、金屬熔爐在生產中停氣幾小時就會導致爐體報廢，一旦非正常停氣給其造成的巨額經濟損失絕非天然氣公司自身所能承擔。因此，對供氣設施維護、保養和檢修的要求遠高于一般客戶。
投資需求：由于燃氣配套改造費用往往高達數千萬元，大客戶項目拓展時客戶常提出天然氣工程費用分攤的要求，天然氣公司往往需承擔部分以至全部的配套工程投資，這在民用項目和中小工商項目的發展中是很少出現的。
3 大客戶項目的開發拓展
3.1 項目信息來源
天然氣公司可以由以下幾方面得到大客戶項目信息：
通過市場、客服人員對現有客戶的跟蹤聯系，得到原項目遷移、改造、擴建、續建或新項目開建的有關信息。
通過公司客服呼叫中心或所在城市的12345政府服務呼叫熱線接待客戶咨詢，得到新項目信息。
由市場人員經常性的主動搜集整理媒體、網絡信息，從中得到相關的市場信息。
3.2 客戶價值評估
應從用氣量、用氣性質、調峰能力、利潤貢獻、盈利周期、工程投資、往期紀錄等方面，對客戶及其當前項目的價值進行評估，按不同指標確定客戶排序，區分大客戶和特大客戶及戰略客戶，并及時剔除不再具備大客戶條件的項目。
3.3 制定營銷策略
在價值評估的基礎上，確定是否需要參與工程投資，投資回收的期限、方式，是否需要保供及保供方式，是否需要價格優惠及優惠方式等方針策略。
3.4 簽訂供氣合同
城市天然氣配套工程一般采用工商部門核準的格式合同，如果項目涉及天然氣公司較大投資事宜的，應在簽訂工程合同時先簽訂長期供用氣合同，明確雙方投資分攤方式，并按評估確定的項目投資回收周期來確定合同的最短有效期。
3.5 工程建設
天然氣大客戶項目按工程性質分為新建工程和改造工程。
其中改造工程的建設相對較為復雜，通常由客戶自行改造相關用氣設備，天然氣公司負責其它工程部分，需要雙方密切配合才能保證順利銜接。應在工程開工前，統一設計全部管線施工圖、工藝圖，在此基礎上劃分雙方各自施工的內容，確定雙方工程相接的方式和要求，明確雙方工程總施工周期及具體施工進度計劃和負責人。根據客戶自身情況，可能還需要協助其進行用氣設備改造方案的確定、內管改造和試運行。
3.6 費用結算及簽署供氣合同
由于大客戶均為先用氣后付費，為規避應收氣費風險，在正式供氣前，還需根據客戶日常用氣量核定并收取氣費預付款，一般以正常投產后的月用氣量及全年平均氣價核定預付金額。
4 大客戶的管理和服務
對天然氣大客戶的管理，應克服重發展、輕管理的通病，始終貫徹以客戶為中心、管理和服務一體的理念，借助現代化信息技術在市場、銷售、服務、管理等各個環節的運用，改善和增進企業與大客戶的關系，并通過全面優化業務流程，達到提高客戶滿意度、降低運營成本、提高市場適應和競爭能力的目的，最終實現企業和客戶雙贏的局面。
大客戶管理包含客戶信息管理、日常用氣管理及服務、調峰用氣管理、延續業務管理及服務等幾個方面的內容。
4.1 客戶信息管理
客戶信息管理的前提是建立一套完整的信息管理系統，在小規模天然氣公司中，可運用電子表格人工記錄臺賬，進行簡單的分類、篩選、分析。在中大規模以上天然氣公司中，可將其升級為計算機客戶關系管理系統(CRM)，并以此作為項目發展和客戶管理服務的唯一平臺。
不論何種方式，其資料的準確錄入和實時調整都要從項目立項前開始，延續貫穿項目的全部生命周期。
(1) 新項目發展初期：在新的大客戶項目立項前，首先應根據市務員初步洽談和現場勘查掌握的資料錄入客戶及項目的初步情況，并以此作為立項的依據。
(2) 新項目發展中后期：項目進入正式發展流程時，應按照進一步洽談了解的情況，及時補充修正客戶及項目信息，并作為項目設計和投資評估的依據。
(3) 項目日常運行階段：應由專職的大客戶管理人員，及時錄入項目改擴建情況，并做好調整日志。
在信息化基礎上，可進一步開發CBM的策劃分析功能，為項目決策提供直接依據。
4.2 日常用氣管理及服務
大客戶的日常用氣管理，包括抄表方式及抄表時間的確定，日常繳費方式，氣費發票的投送方式，巡檢制度、一般故障報修程序、重大事故處理程序等的建立和完善。這些工作制度應建立在充分了解客戶需求，并與客戶充分溝通的基礎上，在日常工作中，要及時采納客戶的合理建議，使管理服務始終貼近客戶需求。
例如某磁業大客戶發生跳閘停氣事故，其按一般流程報修后，天然氣公司維修人員接報后數小時后才到場，在未查明事故原因、未根本解決故障隱患的情況下任客戶自行推閘送氣，導致幾小時后再次跳閘停氣，因窯爐長時間停火降溫，在制產品損失嚴重，客戶意見極大。大客戶部門介入后，充分聽取客戶意見，緊急組織各有關部門現場搶修，查清事故原因，排除故障隱患，并對客戶操作人員進行了緊急情況處理的技術培訓，才基本取得客戶諒解，避免了巨額經濟索賠。
因此，對戰略性大客戶和特大客戶項目，因其相關設施多、技術復雜、涉及經濟責任和社會責任重大，必須制定相應的事故搶修預案，明確搶修單位、責任人及客戶配合人員，并將以上制度、流程與客戶溝通備案，對其人員進行相關培訓，雙方定期舉行預案演練，力爭將各類意外事故造成的損失降到最低。
4.3 調峰用氣管理
每年冬季用氣高峰期間，由于巨大峰谷差的存在和儲氣后備力量的不足，大多數城市天然氣管網都面臨巨大壓力。全面完善的大客戶管理將可緩解這一困境。
首先是在大客戶發展時，就事先考慮備用能源方案，并在大客戶供用氣合同中區分可停氣、可限氣的調峰大客戶和非調峰大客戶，并在氣價優惠、保供措施等方面區別對待。
其次，做好限氣停氣工作預案，明確各部門責任，事先確定各客戶停氣順序，在預計氣源不足時對可調峰大客戶提前告知，情況緊急時除對可調峰客戶停止供氣外，還要按事先核定的保安氣量全力保障非調峰客戶重要用氣設備的保安供氣，同時做好客戶溝通解釋工作，及時通告相關信息，化解客戶疑慮和矛盾。
4.4 延伸業務管理及服務
作為容市場業務、管理服務于一體的大客戶部門，當大客戶有改建、擴建及新建用氣項目需求時，應及時跟蹤、主動服務，當遇項目外遷、停產等情況時，也應及時了解相關信息，從中尋找新的市場機遇，為公司管網建設、政策調整等提供有效建議。
例如，某天然氣公司大客戶部門在了解到某光電大客戶將在管網空白區增建新廠時，主動跟蹤項目進展、了解客戶需求，積極協助客戶進行方案比對，并及時上報公司決策投建配套管網，從而將LNG競爭對手排除出局，不僅成功拓展了新項目，還以點帶面占據了新區的大片未來市場先機。
同時，大客戶部門也應起到公司在大客戶中的耳目和喉舌作用，積極維護公司與大客戶的關系，推進雙方合作程度的不斷深入，為公司的戰略發展添磚加瓦。
5 結語
目前，國內大多數城市天然氣公司只看到了大客戶對銷售利潤的貢獻，而并沒有意識到大客戶營銷的重要性，有限的大客戶工作還處在頭痛醫頭、腳痛醫腳的局面中，遠未真正樹立市場至上的觀念。雖有一些天然氣公司成立了大客戶部門，但由于原有部門職能割據難以打破，使其功能僅限于對外的市場拓展和業務辦理，而無力統籌協調大客戶管理服務的各項工作。
在一個健全的天然氣公司大客戶營銷體系中，大客戶部門應該是一個牽頭協調部門，其職責應當融入到從新項目拓展到施工安裝，從保供抄表到搶修調峰的各個工作環節中，避免出現部門間各自為政、相互孤立的局面。這需要大客戶部門全體人員的積極努力和艱苦付出，更需要公司領導者以開拓者的眼光和魄力，充分重視和支持大客戶營銷工作，賦予大客戶部門與其市場重要性相適應的責任和職能，建立切合實際的大客戶發展、管理、服務系統流程，并以有力的制度保障運行。
參考文獻
1 吳廣國，吳敏詩.淺析管道燃氣工商業用戶的服務與管理.城市燃氣，2010；1
2 張騫.國有城市燃氣企業科學發展亟需提高五方面知識水平.城市燃氣，2010；3:38-40
(本文作者：彭勁松 南京港華燃氣有限公司 210009)
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