平衡計分卡在城市燃氣行業中的運用

摘 要

摘要：本文通過分析城市燃氣行業的特點，結合平衡計分卡理論，探討城市燃氣行業中“四大構面”的特色。進而提出了平衡記分卡在城市燃氣行業中實施的條件和步驟，并詳細闡
摘要：本文通過分析城市燃氣行業的特點，結合平衡計分卡理論，探討城市燃氣行業中“四大構面”的特色。進而提出了平衡記分卡在城市燃氣行業中實施的條件和步驟，并詳細闡述了基于平衡計分卡的部門KPI考核指標的制定方法，最后通過分析總結了平衡記分卡在城市燃氣行業中運用的局限性，并以綿陽港華燃氣有限公司為例，繪制了戰略地圖。其中，本文的重點在于基于平衡計分卡的部門KPI考核指標的制定。
關鍵詞：平衡計分卡   燃氣行業    部門考核指標   戰略地圖
一、引言
平衡計分卡是一種先進的戰略實施工具和績效管理方式，自誕生之日起就顯示出了強大的生命力。在《財富》雜志公布的世界100強企業中，有大約70%的公司使用了平衡計分卡系統，《哈佛商業評論》還將其列為最具影響力的管理工具之一。
到目前為止，平衡計分卡已經在許多行業廣泛運用，取得了顯著成效。然而，平衡計分卡作為一種通用的管理工具，自身存在著一定的局限性，只有將其與實際的行業特點相結合，才能更好地發揮其作用。
作為關系國計民生的城市燃氣行業，近些年來發展迅猛。但由于管理、制度等方面的缺陷，我國的城市燃氣行業發展并不健康。本文將結合城市燃氣行業的特點，重點探討平衡計分卡在城市燃氣行業中的運用。通過理論與實際的結合，力求用平衡計分卡先進的理念指導城市燃氣行業中的企業，使其能夠更加快捷、更加健康地發展。尤其是自2009年起，港華燃氣集團近80家城市燃氣公司，包括四川區域17家公司正全面推行基于平衡計分卡原理的四大目標管理，為此探討平衡計分卡在城市燃氣行業中的運用具有現實意義。
二、燃氣行業的特點
城市燃氣行業在我國起步較早，但是發展緩慢。早期的城市燃氣企業幾乎全為國營事業單位，機構臃腫、效率低下，基本靠國家的補貼生存。在國家放寬對城市燃氣行業準入的限制之后，整個城市燃氣行業才開始逐步改變。總結起來，我國的城市燃氣行業具有以下的特點：
1.     屬公用事業行業，政府和社會關注度高。
城市燃氣企業作為社會公用事業單位，其經營、服務的狀況直接影響到了普通居民的日常生活，影響社會的和諧和穩定。所以，城市燃氣企業受到的政府和社會關注度相對于其他企業而言，往往更高。
2.     城市燃氣企業具有一定的壟斷地位，但依然存在著激烈競爭。
由于城市燃氣企業采用“化區而治”，由政府授予特定區域特許經營權，所以，在一定程度上，城市燃氣企業處于壟斷地位。這種壟斷地位的形成，與政府的法律法規有關，一般不會輕易改變。
然而，城市燃氣企業的壟斷只是相對的，而競爭卻是絕對的。
首先，同行之間存在競爭。在國家放寬城市燃氣行業準入限制后，各種符合規定的資本開始不斷涌入燃氣行業。許多大型的燃氣集團之間對于各地燃氣經營權爭奪激勵，以國內著名的港華燃氣集團和新奧燃氣為例，兩家燃氣集團在全國各地都有眾多的獨資/合資項目，而且還在不斷發展，對各地的特許經營權爭奪相當激烈。
其次，上游企業進入城市管道燃氣市場。全國幾乎所有的城市燃氣企業，其氣源都來自于中石油和中石化兩家上游公司。上游企業的供氣量在一定程度上決定了下游企業的生產運行甚至發展狀況。正因為如此，中石油、中石化已經開始挾氣源優勢，有計劃有步驟地進入下游城市燃氣市場，加速了燃氣行業的競爭。
第三，來自于其他替代能源的競爭。燃氣作為一種潔凈、環保的能源，已經越來越多地在各地普及推廣。但是，燃氣在整個能源鏈中占據的份額并不大，城市燃氣公司面臨來自于電力、太陽能等企業的競爭，這些企業提供的產品在很大程度上能夠替代燃氣，并且同樣的方便易用，而且清潔環保。
3.      城市燃氣行業是一個高危的行業，安全是城市燃氣公司必須首先注重的問題。
眾所周知，城市燃氣行業具有高危的特點。城市燃氣公司在經營的時候，必須首先關注安全問題。作為國內最著名的燃氣集團之一的港華燃氣，就明確提出將“安全可靠”作為公司的首要任務。
由于燃氣安全關乎老百姓日常生活，政府和社會對此亦是十分重視。一旦出現燃氣安全事故，必將造成重大的社會影響，甚至讓燃氣企業陷入經營困境。
4.     城市燃氣企業是一種既提供產品，又提供服務的企業。
與一般的企業相比，城市燃氣企業的經營具有一定的特殊性。它通過管網鋪設、加壓、調壓等手段，將經過處理的燃氣（如脫水、脫硫、去雜質和加臭處理）送到居民家中，供客戶使用。同時，城市燃氣企業作為公用事業單位，還提供報裝、設計、施工、收費、維修等相關服務。產品——天然氣的提供一般是標準化的或者是前期的，而服務卻是從報裝開始就一直進行的。對于社會、政府、客戶等這些企業的相關方來說，評價一個燃氣企業最重要的還是看企業的服務。
三、燃氣行業中“四大構面”的特點
平衡計分卡的核心是組織的共同愿景和戰略，平衡計分卡將公司的愿景和戰略劃分為四個構面，包括：財務、內部流程、客戶、學習與成長。四個構面共同支撐組織愿景和戰略的實現。
在城市燃氣行業中，四個構面所囊括的內容有自身的特點。下面根據城市燃氣行業的特點進行一一分析。
1.     客戶
與一般的企業不同，由于特許經營權的存在，城市燃氣公司在特定的某一個區域內處于壟斷地位，并不擔心沒有顧客的情況發生。但同時，正是由于這種限制的存在，某一特定的城市燃氣公司的顧客也相對固定，客戶的增長受到地域及政策的限制。
在這種情況下，城市燃氣企業在客戶層面的關注必將轉變。城市燃氣企業關注的重點不再僅僅局限于顧客增長，而更多的側重在關注顧客的滿意率。
此外，由于城市燃氣企業的氣源基本全部掌握在中石油、中石化等上游企業手中，而上游企業的開采能力又經常不足，城市燃氣企業在不缺客戶的情況下，經常面臨“無米下鍋”的窘境。所以，爭取氣源指標往往成為比發展客戶更加緊迫的問題。
因此，城市燃氣企業的“客戶”構面其實并不能準確地說明城市燃氣企業所處的情況，而相應的應該改為“市場與客戶”構面，該構面關注的主要的內容為：客戶如何看待我們？市場前景如何？能否增加氣源指標等等。
2.     內部流程
對內部流程進行改進是所有希望長遠發展并取得利益的公司都在進行的工作。平衡計分卡中，關注內部流程構面的最終結果是希望得出我們具備什么樣的優勢。而優勢的來源在于效率的提高，效率提高的必然前提是流程的科學改善。
城市燃氣行業具有高危險性，同時由于關乎普通大眾的日常生活，受到了政府和社會的廣泛關注。所以，城市燃氣企業內部流程的改善，目的并不僅僅是提高效率，而在很大程度上還在于要保障管網、客戶以及其他利益相關方的安全。
可以說，安全是城市燃氣企業在內部流程構面中關注度最高的指標因素之一，為強化這一因素，城市燃氣企業應該將“內部流程”構面調整成為“流程與安全”，以加強對于安全因素的管理和控制，杜絕燃氣事故的發生。
新調整的“流程與安全”構面，關注于流程是否改善？效率是否提高？隱患是否排除？風險是否控制？等等方面。
3.     學習與成長
現代社會，企業間的競爭越來越激勵。而企業的競爭歸根結底是人才的競爭。平衡計分卡的“學習和成長”構面，著重關注的就是員工的學習和成長，根本目的是保障企業的長遠發展。
在城市燃氣行業中，由于服務是城市燃氣企業最為重要的功能之一，對于員工的學習和成長的考查除了員工的技能是否提高外，還應關注員工的服務態度和服務意識是否提升，員工是否能深入理解企業的文化，并始終如一的堅持和貫穿實施。城市燃氣行業國內領先的港華燃氣集團，就將“以客為尊、為顧客提供專業、高效和優質的服務”作為企業的核心理念之一，對員工的培訓，除了關注專業技能的提升，還著重企業理念的宣傳，提升員工的服務意識。
4.     財務
盈利是每一個公司追求的最終目標。平衡記分卡的財務構面，將考察公司的盈利能力以及對股東的回報情況。
在城市燃氣行業中，前期的管網建設投入是耗資巨大的。為了保障資金的正常運作，必須提高款項回款及時率，減少損失。具體來說，應該做到控制輸差、提高抄表成功率、嚴格控制回款及時率等等。
綜合而言，本文中燃氣企業的四大構面根植于平衡計分卡的四大構面，但與原始的平衡計分卡四大構面略有差異，更多地體現城市燃氣行業自身的特色，對比如下表：
 
此外，國內著名的港華燃氣集團將平衡計分卡的四個構面改稱為“四大目標”，把推行平衡計分卡績效管理改稱為推行“四大目標”管理，使口徑變得直觀好記，更利于集團向各所屬公司推廣平衡計分卡績效管理。
四、平衡記分卡的實施
    1、實施平衡記分卡的條件
平衡計分卡在一個公司的實施，是一個復雜的、互動的過程。并不是任何企業都適合使用平衡記分卡。就城市燃氣行業而言，企業要使用平衡計分卡應該具備如下基本的條件：
第一，   必須是以目標、戰略作為導向的企業。
許多城市燃氣企業，特別是中小型國有（地方）燃氣企業，缺乏基本的目標和戰略導向，目光往往局限于自身供氣區域的平穩和企業自身常年的穩定，沒有樹立長遠的發展目標，這類企業基本不適合采用平衡計分卡作為管理和考核工具。
當企業樹立了的長遠發展目標之后, 戰略的作用就是為解決“如何才能達到這個目標”的問題提供思路。平衡計分卡的成功之處就是將企業戰略置于管理的中心, 所以企業要應用平衡計分卡, 須以戰略作為企業的導向。
第二，   企業的管理基礎較好。
由于歷史的原因，我國的企業管理基礎相對薄弱，尤其是戰略管理。戰略管理在國內企業應用較晚，目前許多的企業還沒有引進戰略管理，這給企業實施平衡計分卡造成了困難。隨著企業對平衡計分卡認識的深入，越來越多的企業開始引進或考慮引進平衡計分卡。平衡計分卡是戰略管理的工具。但平衡計分卡不能替代企業的戰略規劃。從這一點上來講，平衡計分卡的實施有一個前提，就是企業應該有比較清晰的戰略規劃。
在實施平衡計分卡之前，各職能部門：人力資源、財務、技術等，只是松散的連接在一起。在企業工作的人很容易體會到企業不同部門之間的橫向協作不太協調。通過實施平衡計分卡，將各種職能管理通過公司的戰略比較緊密地聯結在了一起，形成橫向的戰略協同。要達到這種效果，同樣要求企業各種職能管理的水平比較高，因為只有各種職能管理都做得比較到位，才可能更好地制定各職能的平衡計分卡。
總之，企業的管理基礎越好，實施平衡計分卡成功的幾率也就越高。
2、實施平衡計分卡的步驟：
平衡計分卡在實際應用過程中, 需要綜合考慮企業所處的環境、企業自身的優勢與劣勢、機遇和挑戰，以及企業所處的發展階段、企業自身的規模與實力等。企業應用平衡計分卡時, 一般經過以下步驟:
①     明確公司使命。
組織使命是戰略制定的前提，要想進行有效的戰略規劃和實施，必須讓全員明白公司的使命。
②     建立公司的戰略。
要想建立明確的公司戰略，必須首先進行戰略規劃。戰略規劃應該包括發展戰略規劃、職能戰略規劃以及各級業務單元的戰略規劃。有了比較清晰的戰略規劃，就可以利用平衡計分卡來進一步的理順公司戰略。所以加強企業的戰略管理，建立完善的戰略管理體系，對于一個要實施平衡計分卡的公司來說是至關重要的。具體實施時，可以成立平衡計分卡小組或委員會去解釋公司的遠景和戰略, 并建立財務、客戶（或市場與客戶）、內部流程（或流程與安全）、學習與成長四個方面的具體目標。
③     就公司使命和戰略進行內部溝通。
讓全員明白公司的使命和戰略目標至關重要，這不僅關系使命和戰略能否實現，還有助于消除平衡計分卡在實施過程中員工的抵觸情緒，最大限度地凝聚組織成員為目標而奮斗。
進行內部溝通可以采用的方法很多：比如內部刊物、企業網站、公告欄、內部郵件、會議、橫幅等等。
④     設計與建立績效指標體系。
一般績效指標體系具有三個層級：公司級、部門級、員工級。績效指標體系的建立是由上而下的，為了實現企業的使命和戰略目標，必須從平衡計分卡四大構面入手，建立具有現實意義的衡量指標，并對所設計的指標要自上而下, 從內部到外部進行交流, 征詢各方面的意見, 吸收各方面、各層次的建議。這種溝通與協調完成之后, 使所設計的指標體系達到平衡, 從而能全面反映和代表企業的戰略目標。
⑤     績效指標體系的完善與提高。
首先要對于平衡計分卡在某階段應重點考察指標體系設計的是否科學, 是否能真正反映本企業的實際。其次要關注的是采用平衡計分卡后, 對于績效評價中的不全面之處, 應補充新的測評指標, 從而使平衡計分卡不斷完善。最后要關注的是已設計的指標中的不合理之處, 要堅決取消或改進, 只有經過這種反復認真的改進才能使平衡計分卡更好地為企業戰略目標服務。
五、基于平衡計分卡的部門KPI考核指標制定
（一）部門考核指標的構成
根據平衡計分卡管理思想，部門考核指標應該是由公司戰略目標及年度董事會指標進行層層分析得到的，如下圖：
 
但是，實際操作中，基于遠景戰略分析得到的部門四大構面考核指標往往趨于片面，不能囊括被考核部門在不同階段的重點工作。所以，在制定部門考核指標時，還應充分考慮部門在每個季度、每半年度、每年度的關鍵性工作內容和日常工作職責，將其進行提煉歸納，放入部門考核指標表中。如圖：
 
   （二）部門考核指標的確立
1.     如何從公司戰略目標或年度目標分析得到KPI考核指標？
必須先確定公司的戰略目標或年度目標。在公司戰略目標或年度目標確定后再進行層層分析。從一個具體的戰略目標或年度目標到特定部門的考核指標，要經過一系列的過程（見下圖）。
 
某一個特定戰略目標或年度目標的達成常常需要多個部門的共同努力，所以一個戰略目標或年度目標分析后形成的考核指標可能會涉及多個部門。這些指標將引導各個部門為實現公司的戰略目標或年度目標而共同努力。
2.如何從部門職能提煉得到KPI考核指標
通過部門職能說明書，可以輕松地了解到部門職能，而通過部門年度計劃，可以明確部門的年度目標。在結合了部門職能和部門年度目標之后，可以類似地運用“分層分析法”等分析方法，得出考核指標。將這些指標按照“四大構面”的四塊內容分類，然后加入到前面制定的考核指標體系中。
 
需要注意的是，由于部門職能的變動不會太大，大多數由職能分析得到的KPI考核指標是可以被重復利用的，這就與由戰略目標或年度目標分析得到的KPI考核指標存在極大的區別。由于公司的戰略目標或年度目標可能會發生變化，所以由戰略目標或年度目標分析得來的KPI考核指標也會隨之變動。影響部門KPI指標調整的因素主要有：
●集團或區域指標的變化
●董事會指標的變化
●公司組織架構或崗位的調整
●公司年度預算的調整
●部門各季度、年度工作計劃的調整
●當地市場及政策發生變化
●考核周期的變化
也就是說，部門KPI指標不是一成不變的指標，應根據上述因素的變化而需及時調整。
需要強調的是，平衡計分卡是一個層級的概念。首先是制定公司層的平衡計分卡，然后是部門的平衡計分卡，最終到個人的平衡計分卡。但這不意味著，要把上一級計分卡里的每個指標層層分解到下級。上下級指標不是簡單的分解關系，而是驅動關系。下級衡量指標的設定不是從上級分解下來的，而是根據實際情況制定的。在制定平衡計分卡的時候一定要掌握好這個原則。上下級的衡量指標絕對不是簡單的一加一等于二的關系。
所以平衡計分卡層層分解，主要是體現在戰略的層層落實上，而不是衡量指標的分解上，衡量指標主要是為了驅動同級戰略要素的達成，從而驅動上級衡量指標和戰略要素的達成。
 （三）指標權重的確定
在部門的KPI績效考核指標確定之后，接下來的工作就是要明確指標之間的權重。其實，考核指標的權重設計關系到工作行為的導向問題，對某一個指標過分看重或者過分輕視，都將會導致不良的后果。
常用的指標權重確立的方法有：經驗法、簡單排序編碼法、倍數環比法、優序對比法、層次分析法等。下面介紹一種在實際工作中操作簡便，結果較為準確的方法——優序對比法。
假設某部門考核指標分別為A、B、C、D，采用優序對比法確定各考核指標權重的方法如下：
首先需要構建判斷尺度，一般情況下，重要程度判斷尺度可用1,2,3,4,5五級表示，數字越大，表明重要性越大。兩個進行對比的指標，其重要程度之和為5。進行對比時，如果一個指標重要性為5，則另一指標重要性為0；如果一個指標為3，則另一個指標為2，以此類推。
見下表：
指標
A
B
C
D
合計
最終權數
A
-
0
2
1
3
0.1
B
5
-
4
3
12
0.4
C
3
1
-
1
5
0.17
D
4
2
4
-
10
0.33
總合計
30
1
表中，各指標的重要程度在此是假設的，現實操作中可根據具體情況進行判斷。
說明：合計列是將該行與其他因素兩兩比較得出的值進行加總，最終權數則是以各行合計數除以總合計得出。
優序對比法通過各考評指標之間的對比，充分顯示出指標與指標之間重要性的相互關系。當然，實施過程尚需管理者憑經驗作出判斷，雖然在某一判斷上，可能會出現偏差，但是卻可以在與其他因素的比較上得到彌補，對決策者的主觀經驗判斷是一個補充，因此，具有一定的科學性。
同時，為最大限度地使得到的結果準確，“決策者”可以是由內部相關領導和部門人員共同組成的“專家組”，由他們一起確定各不同指標間的重要程度。
當然，理論上尚有更加精確、更加復雜的指標權重確立方法，通過HR專用軟件可以實現，在此不一一敘述。
（四）提取KPI考核指標時需遵循的原則
在提取部門考核指標時，必須符合SMART原則：
第一，指標必須是具體的(Specific)，即切中目標，適度細化；
第二，指標必須是可度量的(Measurable)，即數量化、行為化，數據可以獲得。
第三，指標必須是可實現的(Attainable)，即付出努力后可以實現；
第四，指標必須是現實的(Realistic)，即可以證明的，可觀察到的。
第五，指標必須是有時限的(Time-bound)，即必須有明確的時間要求。
    （五）考核實施的注意事項
　　1、考核指標并不是越多越好。尤其是在推行的第一年，過多的考核指標不僅會使考核工作變得十分復雜，耗費大量的人力和時間，而且容易使被考核者產生抵觸情緒，不利于考核工作的推進。
　　2、考核的實施是一個讓員工逐步適應、不斷完善的過程，宜從簡到繁逐步推進。港華燃氣集團全資公司綿陽港華燃氣公司在實施的第一年（2008年），員工級和部門級只采用年終考核，在第二年（2009年）才對員工進行季度考核，對部門進行半年度和年度考核。并且，在第一年的考核中，不十分強調“過程管理”，而在2009年的考核中，就開始提倡“精細化管理”和“過程管理”，對主要業務部門逐步建立與推行“表單管理”，以便上一級主管每周、每月對下一級的工作進程進行全面跟進，使“四大目標”管理真正落實到每天、每周和每月。
　　3、 部門的KPI指標不是靠公司人力資源部“閉門造車”編出
來的，而應通過各部門負責人與公司級“四大目標管理委員會”成員共同多次討論，達成共識后才能確定。只有這樣，才能把指標真正變成各部門的行動指南。
　　4、應該將考核結果與調薪和獎金掛鉤，否則“四大目標”管理各項工作做得再好，KPI指標設置得再完美也只是紙上談兵。
六．平衡計分卡在城市燃氣行業中運用的局限性
平衡記分卡是一種比較先進的戰略管理工具，但不可避免地會有其自身的缺陷。雖然為了讓其適應城市燃氣行業的特殊情況，本文在前面一開始就對平衡計分卡的四個構面進行了具有城市燃氣行業特色的修正和說明，但除了前面的修正之外，對于特定的城市燃氣行業，平衡計分卡還存在著如下缺陷，主要表現在：
1. 四個構面不能囊括組織所有的利益相關方。城市燃氣行業通常的利益相關方包括：顧客、員工、股東、合作商、社會。在平衡記分卡中，對于員工、客戶、股東都從不同的方面進行了關注，但缺少對社會和合作商的關注。而城市燃氣行業的企業卻與社會和合作商也緊密相關。城市燃氣行業中大部分企業都是公共事業單位，政府評價和社會評價在很大程度上影響著城市燃氣行業，甚至在一定程度上決定著城市燃氣企業的生存與發展。所以，城市燃氣企業在構造平衡計分卡構面時，不妨多構造一兩個諸如“政府與社會”、“合作商”的構面，對所有重要的利益相關方進行全面地關注，以確保企業的決策正確，生產穩定。
2. 平衡記分卡容易給燃氣行業的企業造成誤導。
平衡計分卡四個構面中的因果關系如下：
由上圖可知，由于內部業務流程的改善，流程質量將會提高，流程周期將會縮短，將會實現“按時交貨”和“客戶忠誠”，最終實現“資本報酬率”提升。
但是在城市燃氣行業中，由于氣源掌握在少數幾家大的上游公司手中（中石油、中石化），即便內部服務流程有所改善，但若沒有氣源指標，一樣不能保證“按時交貨”，更談不上“客戶忠誠”，甚至可能出現大的工業客戶直接聯系上游企業直供的情況。
所以內部流程的改善只是客戶滿意，實現更多利潤的一個必要而不充分的條件。城市燃氣行業中的企業不能將目光局限于此，正如前文所言，目光更要聚焦在氣源的爭取，只有有了充足的起源，才能保證“按時交貨（供氣）”和“客戶忠誠”，真正保證企業利潤的實現。
七．綿陽港華燃氣公司“四大目標”管理戰略地圖
 
從該戰略地圖可以看出，學習與成長是基礎，員工的職業素質及水平、員工的滿意度造成的影響將會一級一級向上傳遞，最終影響公司的利潤增長。
為規避第六部分提出的問題，在該戰略地圖“流程與安全”中除了提出關注政府的“政府公關”外，還特別強調了“企業利益相關方”的公關，以所有員工的共同努力關注企業所有的利益相關方，保證同時照顧到每個方面。
另外，“上游企業公關”被作為一個專門的層面提出，將與“政府公關”、“企業利益相關方公關”一起，協同“安全風險管理”等層面，保障企業能得到充足的氣源。
 
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